Ce 27 juin 2014, les élus du CHSCT (Comité d’hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail) d'Issy-les- Moulineaux - site que France Télévisions loue pour ses activités numériques -ont anlaysé en séance de l'instance l'incroyable rapport qui avait été commandé au cabinet Sextant sur les conséquences de la réorganisation (une espèce d’État dans l’État) que Patino a mis en place à marche forcée ["à la hussarde" ont dénoncé les élus] mandaté par Pflimlin afin de développer "la nouvelle stratégie du groupe" .
Les 98 pages du rapport dont le blog CGC Média a eu connaissance sont accablantes.
Il s'agit ni plus ni moins de la mise en danger organisée de la vie d'autrui - en l'occurrence les salariés du secteur - qui dégustent jours après jour, enchaînant arrêts maladies et burn-out.
A la lecture dudit document, les psychologues et autres analystes ont bondi..."du jamais vu" disent-ils en chœur. Ce qui fait écrire au blog CGC Média dans un document de synthèse (en bas de post) que "le
syndrome «Orange» vire au rouge à France
Télévisions Editions Numériques" (*)
Ce qui a également fait réagir unanimement les élus du CHSCT qui ont voté le principe d'une action au pénal pour délit d'entrave (ci après)...
Dans un document commun, la CFDT Média et le SNPCA-CGC ont adressé ce jour à l'ensemble des salariés, une synthèse de cette hallucinante photographie de l’existant !
Découvrez en exclusivité ce résumé du dramatique constat ainsi que le texte de l'entrave.
ANALYSE DES CONSÉQUENCES DE LA
RÉORGANISATION DE FTVEN
(France Télévisions Éditions Numériques)
SUR LES CONDITIONS DE TRAVAIL, LA SANTÉ ET LA
SECURITE DES SALARIÉS.
RAPPORT AU CHSCT
RAPPORT
DU CABINET « SEXTANT »aRENDU
EN SÉANCE LE 27 JUIN 2014
Expertise à la dee du e FTV
La présente expertise s’inscrit dans le cadre de la
réorganisation de FTVEN et vise à analyser ses effets en termes de conditions
de travail et de santé.
L’entité FTVEN a été créée en 2011 pour faire face aux
évolutions du numérique. La création de cette entité incarne donc les
changements guidés par les nouvelles orientations stratégiques. Ces dernières ont manifestement
été impulsées par la direction générale en charge des programmes et de
l’activité numérique et sont mises en application par la direction de FTVEN.
En septembre 2013, lorsque la direction présente au CHSCT le
projet de modification de l’organisation de FTVEN, des changements conséquents
sont déjà effectifs. C’est en effet à partir de 2011 (mise en place d’une
nouvelle direction en charge de l’activité numérique) que les salariés voient
s’opérer des mutations organisationnelles qui ont des incidences sur leurs conditions
de travail.
La réorganisation qui se dessine depuis 2011 n’a cependant
pas fait l’objet d’un processus d’information /consultation dans les règles de
l’art. Les élus au CHSCT n’ont pas été informés en amont des remaniements
organisationnels les plus importants. Par ailleurs, il n’y a pas eu de réelle
consultation permettant de mettre en discussion suffisamment tôt les impacts de
cette réorganisation sur les conditions de travail et de santé et autorisant
par là même le CHSCT à assurer ses missions au moment opportun. Cette situation
a confronté les élus au CHSCT à un dilemme puisqu’ils ont été les dépositaires
d’un malaise social sur lequel leur pouvoir d’agir était très limité.
Cette situation, dénoncée par les membres du CHSCT qui l’ont
qualifiée de "délit d’entrave", semble alors avoir empêché
l’officialisation du schéma organisationnel qui s’est progressivement déployé.
En conséquence, la réorganisation s’est mise en place à bas bruits, sans qu’il
y ait de communication claire et harmonisée relative aux changements auxquels
les salariés étaient portant directement exposés.
Déficit de communication, imprécisions organisationnelles,
informations et injonctions contradictoires sont autant d’éléments qui ont
produit du flou et profondément déstabilisé les salariés.
À ce flou organisationnel s’est adjointe une mise en œuvre
des changements, qualifiée de “violente” par la plupart des personnes
rencontrées, qui a largement contribué à la fragilisation du contexte
psychosocial. Parmi les éléments les plus souvent revenus pour caractériser ce
qui a fait violence, on retiendra :
- Une communication maladroite ;
- La mise à l’écart “brutale” de collaborateurs qui
travaillaient depuis longtemps au service de France Télévisions ;
- L’arrivée de cadres imposés par la direction générale
et occupant les postes stratégiques dans la nouvelle organisation ;
- Les inégalités de traitements dans la nouvelle
répartition des activités numériques ;
- Une mise à l’épreuve des collaborateurs les plus
anciens dans la structure ;
- Une remise en question parfois radicale des manières de
travailler antérieures ;
- Une organisation qui s’impose en paraissant outrepasser
toutes les règles.
Si les mutations organisationnelles ont d’emblée été
minimisées par la direction qui préfère parler de “réajustements” que de
réorganisation, l’analyse du contexte force à considérer que les changements ainsi que leurs
répercussions sur les conditions de travail sont conséquents :
- Une reconfiguration de
l’activité et des équipes ;
- La forte augmentation des
effectifs ;
- Le recours massif à la
sous-traitance ;
- L’accroissement ou la réduction
des périmètres de responsabilités ;
- Les changements de
subordination hiérarchique ;
- Le renforcement et la
généralisation du travail en mode projet avec notamment le déploiement de la méthode Agile ;
- L’introduction d’une démarche
marketing avec la prédominance de la notion de produit ;
- Etc.
La détérioration de l’environnement psychosocial transparaît
nettement dans l’ensemble des
retours. Au cours de l’expertise plusieurs catégories de risques
présents dans l’environnement de travail et qui exposent particulièrement la
santé des salariés ont été identifiés :
- Facteurs liés au contenu de la
tâche ;
- Facteurs liés à l’organisation
du travail ;
- Facteurs liés aux relations de
travail ;
- Facteurs liés à l’environnement
physique ;
- Facteurs liés à l’environnement
socio-économique.
La présence de ces nombreux facteurs de risques et
l’exposition prolongée des salariés à ces mêmes facteurs produisent une
organisation du travail particulièrement pathogène dont les effets n’ont
d’ailleurs pas tardé à s’exprimer. Les indicateurs de santé au travail qui ont
pu être portés à notre connaissance ainsi que les troubles psychosociaux qui se
sont massivement révélés témoignent d’une dégradation du climat social et de
ses effets en cascade sur la santé.
Parmi les signes inquiétants qui viennent confirmer une
altération de la santé, on relèvera l’éclosion des pathologies associées au
travail (pathologies de surcharge, pathologies cognitives, pathologies post
traumatiques, pathologies de la solitude).
Les préconisations sont présentées à la fin du rapport.
Dans ces conditions :
Le CHSCT
d’Issy-les-Moulineaux a voté à l’unanimité ce 27/06/14, le texte suivant :
Une procédure pour ester en justice pour entrave
« Les membres du CHSCT d’Issy-les-Moulineaux ont voté en séance une
procédure afin d’ester en justice pour entrave, d’une information/consultation
sur « le projet d’organisation de FTVEN et ses conséquences sur les conditions
de travail des salariés concernés » alors que la réorganisation était déjà
majoritairement engagée. »
4/4 votes « Pour » - Votée à
l’unanimité des élues.
(*) "Le
syndrome «Orange» vire au rouge à France
Télévisions Éditions Numériques"
BRUNO
PATINO vs DIDIER LOMBARD
Le CHSCT
France Télévisions-Issy-les-Moulineaux a reçu le rapport d’expertise demandé au
Cabinet Sextant sur les conditions de travail suite à la réorganisation de France
Télévisions Éditions Numériques (FTVEN), voici des extraits de
l’expertise :
Voir le rapport complet d’expertise
et la synthèse. (90 pages)
Toutes les citations
ici sont issues du rapport d’expertise.
L’entité FTVEN a été créée en 2011
pour faire face aux évolutions du numérique. La création de cette entité
incarne donc les changements guidés par les nouvelles orientations stratégiques.
Ces dernières ont manifestement été impulsées par la direction générale en charge
des programmes et de l’activité numérique et sont mises en application par la
direction de FTVEN.
(…)
La réorganisation qui se dessine
depuis 2011 n’a cependant pas fait l’objet d’un processus d’information
/consultation dans les règles de l’art. Les élus au CHSCT n’ont pas été
informés en amont des remaniements organisationnels les plus importants.
(…)
À ce flou organisationnel s’est
adjointe une mise en œuvre des changements, qualifiée de “violente” par la plupart des personnes rencontrées, qui a
largement contribué à la fragilisation du contexte psychosocial. Parmi les
éléments les plus souvent revenus pour caractériser ce qui a fait violence, on retiendra :
ü Une communication maladroite
ü La mise à l’écart brutale de collaborateurs qui travaillaient depuis
longtemps à FTV.
ü L’arrivée de cadres dirigeants imposés par la direction générale, venus
évincer les anciens cadres dirigeants en place.
ü Les inégalités de traitements dans la nouvelle répartition des
activités numériques.
ü Une discrimination salariale : les nouveaux arrivants étant mieux rémunérés que les
anciens en poste depuis longtemps. Non mise en œuvre de formation pour
valoriser les anciens collaborateurs.
ü Une mise à l’épreuve des collaborateurs les plus anciens dans la
structure.
Un salarié : « des experts en numérique sont arrivés de
l’extérieur pour nous expliquer comment travailler »
Un salarié : « on m’avait dit : quelqu’un va venir voir
comment tu travailles. La personne s’est posée à côté de moi un matin et m’a
regardé travailler ».
ü Une
remise en question parfois radicale des manières de travailler antérieures.
ü Une organisation qui s’impose en
paraissant outrepasser toutes les règles.
ü Une réorganisation
installée sans information et sans concertation ni avec les élus du CHSCT, ni
avec les anciens salariés. Et totalement minimisée par la direction qui parle
de réajustement ou de modification.
Un cadre dirigeant laissera échapper
que de toute façon « on ne leur
demandait pas leur avis », faisant allusion aux membres du CHSCT.
Si les mutations organisationnelles
ont d’emblée été minimisées par la direction qui préfère
parler de “réajustements” que de
réorganisation, l’analyse du contexte force à considérer que les changements
ainsi que leurs répercussions sur les conditions de travail sont conséquents :
ü Une
reconfiguration de l’activité et des équipes ;
ü La forte
augmentation des effectifs ;
ü Le recours
massif à la sous-traitance ;
ü L’accroissement
ou la réduction des périmètres de responsabilités ;
ü Les
changements de subordination hiérarchique ;
ü Le
renforcement et la généralisation du travail en mode projet avec
notamment le déploiement de la méthode Agile ; une
méthode employée pour dégraisser la masse salariale, soit le salarié suit cette
méthode qui le met sous pression soit il ne suit pas.
ü L’introduction
d’une démarche marketing avec la prédominance de la notion
de produit ;
Etc.
La détérioration de l’environnement
psychosocial transparaît nettement dans l’ensemble des
retours. Au cours de l’expertise
plusieurs catégories de risques présents dans l’environnement
de travail et qui exposent
particulièrement la santé des salariés ont été identifiés :
ü Facteurs
liés au contenu de la tâche ;
ü Facteurs
liés à l’organisation du travail ;
ü Facteurs
liés aux relations de travail ;
ü Facteurs
liés à l’environnement physique ;
ü Facteurs
liés à l’environnement socio-économique.
Un contexte lourd :
ü un contexte qui change et qui a des conséquences lourdes : une reconfiguration de l’activité et
des équipes, la forte augmentation des effectifs, le recours massif à la
sous-traitance, l’accroissement ou la réduction des périmètre de
responsabilités, les changements de subordination hiérarchique, le renforcement
et la généralisation du travail en mode
projet (méthode Agile), l’introduction d’une démarche marketing avec la
prédominance de la notion de produit.
Un salarié : « Ce qu’on appelle le mode projet entre nous
c’est le moment où la réorganisation n’était pas opérée mais il y avait déjà
des transformations dans les manières de travailler. »
Une révolution copernicienne car tout est radicalement différent
aujourd’hui. Seule la notion marketing et de produit est mise en avant et
implique des manières de travailler totalement différentes.
ü des remaniements conséquents, organisationnels et physiques.
Avec un déménagement de Paris Balard
en mai 2012 qui a été très mal vécu.
Les causes étant l’allongement
de la durée du temps de transport ; l’isolation physique du bâtiment par
rapport aux transports en commun, aux lieux de restauration (autre que la
cantine), au siège où il y a d’autres collègues, les élus des instances et le
CE – espace dédié aux œuvres sociales et culturelles à destination des
salariés ; la proximité avec le périphérique ; et surtout le travail en open space avec une
réduction des surfaces pour les salariés. L’effectif augmente, l’espace reste
le même, les mètres carrés se réduisent.
Comment la violence s’installe :
- Dénigrer le travail des anciens collaborateurs. Une débauche de moyens (60 millions
par an depuis 2010) pour faire face aux nouvelles ambitions et pour mieux
dénigrer ce qui se faisait avant. Avec en écho, le leitmotiv des anciens
collaborateurs : « notre travail antérieur à 2010 a été clairement
dénigré». Évidemment, des projets menés sont inévitablement liés aux ressources
dédiées. Et les ressources du numérique avant 2010 étaient très minces.
- Une humiliation des salariés : la découverte en réunion devant un collectif et
parfois même devant des prestataires extérieurs des changements afférents à sa
propre mission.
- Une déstabilisation des
salariés : des
entretiens individuels à l’impromptu pour annoncer des changements conséquents
de missions, de périmètre de responsabilité. (suite page 27 du rapport).
- Une hégémonie de personnes
nouvellement arrivées :
les fonctions dirigeantes des
grandes activités de FTVEN sont occupées par des personnes recrutées à
l’extérieur, les candidatures internes de salariés ayant été refusées.
- la mise à l’écart brutale d’anciens salariés « débarqués »,
« placardisés », « dévalorisés », avec pour corolaire des
arrêts maladie de longue durée, des arrêts répétés et une explosion du nombre
d’arrêts en 2 ans. (page 60)
- la mise en concurrence des salariés avec les
prestataires sur des projets.
Ainsi on fait travailler une équipe
fixe et une équipe de prestataires sur un même temps donné et sur un même
projet.
La souffrance et l’impuissance des salariés :
A partir de la page 66
- Face à la violence décrite et vécue par les salariés
eux-mêmes, la passivité observée a été plusieurs fois interrogée :
« Ce qui est perturbant c’est que personne ne réagit.»
- Les mécanismes de
défenses à l’oeuvre face à un climat social délétère.
Du côté des collaborateurs, comme nous l’avons très largement montré
dans les développements précédents, l’accent est mis sur un climat social
particulièrement délétère et dont il faut se protéger. Les stratégies de
préservation se lisent assez nettement dans les formules qui ont émaillé les
échanges : « Je prends de la distance », « je mets les choses de côté », «
j’évite de penser à l’avenir », « je ferme ma gueule », « je reste dans mon
coin », « j’évite de donner mon avis », « je garde ça pour moi », etc.
-
LA PEUR et la dégradation
progressive du collectif et isolement des salariés :
« Ceux qui ont essayé de lutter ont
été évincés » regrettera un salarié dont le propos corrobore un sentiment
largement énoncé au cours des échanges.
- Confusion et isolement.
« Je me sens confus, je ne sais pas
où je vais. Venir au travail le matin c’est contraignant mais j’ai un travail.
Même si c’est une souffrance, c’est compliqué de faire la part des choses. »
Tous ces éléments aptes à
occasionner de la peur sont venus effectivement alimenter le cercle vicieux de
l’enferment, conduisant par là même à l’isolement progressif des salariés.
L’équilibre
psychique fragilisé
A partir de la page 68
-
Entre
mobilisation intense et désinvestissement : des salariés en tension permanente.
-
le déséquilibre effort / récompense.
Déficit de reconnaissance
qui génère amertume, frustration et incompréhension.
(voir page 71)
-
la souffrance éthique et le conflit
de valeurs :
de nombreux salariés ont relevé les contradictions entre les nouvelles
ambitions du numérique et surtout les manières dont elles sont mises en œuvre
et la MISSION DE SERVICE PUBLIC à laquelle de nombreux salariés restent
attachés.
(page 72)
Un salarié : « une société dans laquelle on porte
plus d’importance aux projets qu’aux salariés, je ne veux pas être dedans.
C’est ma manière de me dire que je ne suis pas fou ».
D’ailleurs, de nombreux salariés
parlent de « schizophrénie » pour qualifier l’intensité de la
confusion à laquelle les a confrontés l’organisation du travail.
Conséquence : L’APPARITION
DES PATHOLOGIES LIÉES AU TRAVAIL
Page 73
Pathologies
cognitives :
…troubles de la pensée en rapport
étroit avec des distorsions qui affectent la cognition (troubles du jugement,
troubles de la mémoire, etc.) et qui peuvent aller jusqu’à la confusion
mentale. (…)
Pathologie
de surcharge :
…correspondent à la surcharge du
fonctionnement psychologique et cognitif provoquée par l‘augmentation des
contraintes de productivité. Cette dernière pouvant entraîner des décompensations psychiques (anxiété
larvée, repli sur soi, etc.) et pouvant mener à terme à des décompensations somatiques (troubles
musculo-squelettiques, accidents cardio-vasculaires, etc.).
Notons au passage que les situations
où les salariés se sont vu réduire leur périmètre d’activité ou affecter des
tâches à moindre contenu significatif (au regard de leurs activités
antérieures) ne sont pas moins éprouvantes psychiquement. L’expérience en clinique du travail montre en effet que
l’accomplissement d’une tâche sans investissement matériel ni affectif exige le
déploiement d’efforts qui en d’autres circonstances sont supportés par le jeu
de l’intérêt et de la motivation.
Pathologies
post traumatiques :
….peuvent être consécutives à un
événement qui fait irruption de l’extérieur et vient perturber l’organisation
de l’appareil psychique mais elles surviennent aussi face à des situations
vécues comme des humiliations ou comme des atteintes à la dignité. La lecture de
l’ensemble des données recueillies au cours des entretiens laisse entendre l’amertume, le sentiment de déconsidération
mais aussi d’impuissance ressentis par les salariés. Bien que tous ces
affects ne soient pas nécessairement pathologiques, ils peuvent se traduire par
des manifestations cliniques spécifiques15 à plus ou moins long terme.
Pathologies
de la solitude :
…font suite à la dégradation des
relations de travail qui peut être provoquée par une absence de communication,
de la suspicion à l’égard des collègues et/ou des encadrants, un climat de
défiance, l’incapacité à faire part aux autres de ses difficultés générant
repli sur soi et isolement. Ces pathologies peuvent conduire à des
décompensations graves : violences retournées contre soi-même ou contre les
autres, dépressions, tentatives de suicide.
Et
pourtant, des collaborateurs qui ont conscience de la nécessité des
changements.
Il est important de noter que les salariés ne sont pas de facto
réfractaires au changement. La plupart des salariés rencontrés lors de
l’expertise s’accordent à dire que les évolutions du numérique rendaient
nécessaires des ajustements organisationnels.
Et à plusieurs reprises, ils ont
indiqué être conscients que FTVEN devait faire face à un retard numérique à combler.
En conséquence, personne n’a disconvenu que de nouvelles orientations
impliquaient des manières de fonctionner différentes ainsi que la mobilisation
de nouvelles compétences.
Par ailleurs, les descriptions des
organisations qui se sont succédé depuis plusieurs années attestent que
mutations organisationnelles ne sont pas exceptionnelles. Certains ont même
rappelé qu’elles étaient inhérentes à un secteur d’activité particulièrement
exposé aux évolutions technologiques et à celles des besoins des utilisateurs
au service desquels l’activité est dirigée.
Ce que montre en revanche avec force la globalité des échanges, c’est
que ce sont moins les changements que la brutalité et la violence de leur mise
en œuvre qui a été massivement déplorée par les salariés.
(page 26 du rapport)
Le juge Van Ruymbeke qui est déjà en charge de l'enquête visant France Télévisions sur le volet audiovisuel de l'affaire dite Bygmalion suite à la plainte déposée par le SNPCA-CGC (ne se limitant pas qu'à ce seul dossier puisque beaucoup plus large en réalité) qui après avoir prononcé 4 mises en examen et gardé sous statut de témoin assisté 2 ex dirigeants de France Télé dont Martin Ajdari l'actuel directeur de cabinet d'Aurélie Filippetti 2 et qui va entendre dans les jours prochains Pflimlin - mardi 1er juillet, selon nos dernières informations - qu'il vient de convoquer, voit donc la périmètre de ses investigations étendus.
